把握机遇、迎接挑战——广州白云国际机场股份有限公司如何解决面对的六个问题
把握机遇、迎接挑战——广州白云国际机场股份有限公司如何解决面对的六个问题
白云机场 徐向东
如同一个人的一生有许多次重大的面对，每个企业在它自己的整个生命周期中也要面对各种各样的机遇与挑战，然而在某一特定时期，同时出现几个重大的面对是不多见的。广州白云国际机场股份有限公司（以下简称“白云机场股份公司”）目前正处在这样的时期，我们要面对机场收费政策的调整、面对航空公司的重组、面对属地化、面对股票上市、面对新机场、面对十六大。
“六个面对”实质上是处理好六种关系：面对机场收费政策的调整就是要处理好利益关系的调整，面对航空公司重组就是要处理好顾客关系的变化，面对属地化就是要处理好组织领导关系的改变，面对股票上市就是要处理好产权关系的调整，面对新机场就是要处理好历史的继承与伙伴关系，面对十六大就是要处理好小环境与大环境的关系。
正确处理好面对这些变化，必须抓住关键的转折点，才能把握机遇、不断创新，在市场经济的大潮中有所作为。
一、如何面对机场收费政策的调整
1、收费政策调整的基本内容
新收费标准中收费项目没有重大变化，在收费结构上有比较大的调整，将机场收费标准分为机场费和地面服务费两个部分。
新收费标准提高了飞机起降费、停场费和安检费的标准，旅客服务费单价调高，收费基数调低，但从总体上看，机场费是增加的。新收费标准与原收费标准相比，起降费同比提高近3.7倍；停场费同比提高近3.7倍；安全检查费提高了1倍；旅客服务费收费单价上升5元，但收费基数由原来按80%客座率调低至65％客座率收取，旅客服务费收入整体下降8.6%。
新收费标准中地面服务费收入同比整体上提高40～60％，但由于基地航空公司航班和基地航空公司代理航班的地面服务费中的运输服务费原来机场分摊比例一般在40％～60％之间，新收费标准对此未作明确规定，需在和基地航空公司的谈判中确定，因此，这一块收入是有整体降低的风险的。
另外，新收费标准将候机楼场地租赁费、基本代理费、头等舱休息室收费的定价权交给机场，因此，机场制定收费标准的价格弹性增加。
2、如何应对收费政策的调整
首先，新收费政策中起降费、停场费、安检费大幅提高，这表明：只有千方百计地增加飞机起降架次及停场飞机的数量，主营业务收入的增长才有坚实的保障。
其次，新收费政策取消候机楼内的营业用地（含值机柜台、仓库用地、商业用地）、办公用地、头等舱休息室、基本代理费的价格标准，这表明候机楼租赁价格的调整（提高）将不再受到政府的直接干预和限制。加强对市场的调查研究将是我们制定价格的唯一标准和依据，只有掌握了市场的真实情况，才能避免因为价格过低或过高造成的损失。新机场候机楼经营面积的成倍增长更要求我们高度关注这个问题。
第三，新收费政策中地面服务费提高，其意义在于：一方面在加强与基地航空公司合作的基础上争取比较理想的地面服务费；另一方面促使机场通过市场营销活动获得更多的经济效益。
飞机起降架次增加、停场飞机增加、候机楼收费标准调整等决定白云机场股份公司主营业务的增长，而这些工作的成败将直接取决于能否在白云机场股份公司建立“两个队伍，一个机制”，即建立一个健全的营销队伍、建立一支高素质的谈判队伍和建立一套有效的营销激励机制。
二、如何面对航空公司的重组
1、三大航空公司重组的影响
三大航空公司的重组对机场的影响，既有正面的，也有负面的。
从长远看，三大航空公司重组对机场最大的正面影响集中反映在机场费和机场商业收入的增加上。一是有利于飞机起降架次、停场架次的增加。三大航空公司重组会导致中国民航运行质量的提高，从而增加飞机起降架次、停场架次，并促使安检服务和旅客服务收入的提高。二是有利于广州中枢机场的建设。三大航空公司重组会导致中国民航航班航线配置的进一步优化，有利于广州中枢机场的建设。三是有利于增加非基地航空公司的业务代理量。由于三大航空公司之间存在的竞争，从而使机场有可能增加非基地航空公司的业务代理。
三大航空公司的重组对机场最大的负面影响集中反映在地面服务费和代理费的减少上。
2、如何应对航空公司的重组
首先，与基地航空公司全面合作、形成利益共同体。特别是在非绝对优势的地面服务领域和竞争的代理服务领域，我们要积极促进与基地航空公司的合作，形成机场与基地航空公司在地面服务和代理市场上的垄断和屏障优势。
其次，与非基地航空公司合作、形成利益共同体。在非绝对优势的地面服务领域和竞争的代理服务领域，就应该促进与非基地航空公司的合作，形成在地面服务和代理市场上相对垄断和相对屏障优势。
第三，积极参与在国际航空业务市场上的竞争。国际航班的收入是国内航班的3倍，每增加一个国际航班相当于增加3个国内航班，因此，国际航班的代理将是新机场最具潜力的利润增长点。
第四，充分的运用“合纵”和“连横”的策略。所谓“合纵”就是“合众弱以攻一强”，所谓“连横”就是“事一强以攻众弱”。在航空公司重组变革时期，航空地面服务市场和航空代理服务市场正呈现着这种局面，因此，充分的运用“合纵”或“连横”的策略，进行战略部署和策略部署，十分必要。
三、如何面对属地化
1、属地化后面临的三个问题
属地化改革后，白云机场股份公司将不可避免地面临着“省管”还是“市管”的问题，与集团公司、新机场公司的重组的问题，市场化进程加快的问题。组织结构、经营体制、经营范围都可能在属地化后发生重大变革，中层以上的干部也可能面临着职务、岗位的再调整。
2、应对属地化的对策
首先是公司领导层要做的是尽量保证属地化后白云机场股份公司的“利益最大化、震动最小化”。
其次是中层及中层以下管理人员加强专业化培训，提高自身素质。
四、如何面对股票上市
1、上市对白云机场股份公司的三个影响
首先是解决地位问题。只有上市，白云机场股份公司才能真正确立在新机场的经营地位、获得巨额的营运资本、建立一个永久的融资渠道。
其次是白云机场股份公司被监管力度大大加强。作为公众公司，公司的经营管理将完全透明化并随时接受监管机构、股民等的监督，在规范操作上、在信息披露上，在投融资方面、关联交易方面都将有严格的要求。
第三是白云机场股份公司内部运行机制将会逐步规范。股东会、董事会、监事会、经营班子在权力的分配和制衡中将逐步形成白云机场股份公司内部运行的良好机制。
2、如何应对股票上市
白云机场股份公司内部运行机制正在发生不可逆转的变化，作为经营管理部门，计划经营部需要开展的工作主要有两项：
（1）规范经营行为。规范经营行为，既不能眉毛胡子一把抓，更不能限制和束缚基层的经营活动，因此，要做的工作主要是：规范合同管理、规范投资行为、规范营销活动、规范经营考核。
（2）规范管理行为。规范管理行为，主要是按照公司已经建立的ISO9000质量管理体系实施管理，并以QC小组活动、顾客满意度调查为重要补充，用ISO9000、QC小组活动、顾客满意度调查这三套质量管理的马车带领公司的管理工作走向规范化。
五、如何面对新机场
1、白云机场新老机场情况对比见表１：
表１ 白云机场新老机场情况对比一览
项目
新机场
老机场
倍数
候机楼面积（万平方米）
33
8.42
4
停机坪面积（万平方米）
85.7
44
2
候机厅面积（万平方米）
2.98
0.88
3
停车场面积（万平方米）
26.6
7.64
4
货仓面积（万平方米）
8.9
2.3
4
商业面积（万平方米）
4.38
0.87
5
跑道（长×宽）（米）
东：3800×60
西：3600×45
3380×60
2
登机桥（个）
46
7
7
停机位（个）
71
48
2
电子磅秤（台）
130
65
2
电梯 (部)
40
1
40
自动扶梯（部）
63
14
4
值机柜台（个）
168
65
3
安检通道
25
14
2
工作人员通道
7
1
7
厕所面积（万平方米）
1.26
0.12
10
生产、行政用车（辆）
600
300
2
公司总资产 (亿元)
45(按募集资金20－30亿算)
15
3
2、如何面对新机场
转场经营是一个浩大的、千头万绪的复杂工程，随着时间的推移，越来越急促而且紧迫，任何一个环节的疏忽将给白云机场股份公司带来不可挽回的损失。面对新机场，白云机场股份公司目前主要有六大任务：搬迁规划、商业规划、设备规划、业务规划、人力资源规划、资金规划等，我们部门将把除人力资源规划、资金规划以外的四项规划作为重点工作来开展。
（1）全力做好新机场的搬迁规划。机场的搬迁，将会涉及的是近4000名工作人员的工作环境、工作程序的变化，将会面对的是几百万件物品的重新购置、几千万件物品的空间转移，将会耗费的费用成千上亿。千头万绪，没有系统的规划是不可能顺利进行的。某外国专家指出，如果白云机场2003年10月转场的话，即使从1月份实施规划，也会出现巨大的搬迁风险，所谓搬迁风险。搬迁规划的关键在于：１)所有搬迁涉及到的人、财、物的每个具体项目都必须有计划，否则都可能出问题而拖其他部门、其他环节、其他项目的后腿。也就是说，某个细节的不协调可能会导致整个系统的混乱。２)所有的人、财、物规划必须有一个总体进度控制和应急控制，在这个过程中，充分的沟通和统一的行动至关重要。
（2）全力做好新机场的商业规划。目前，组织力量、积极开展新机场的商业规划工作已经迫在眉睫。首都国际机场对商业规划的工作经验值得我们借鉴，在商业规划上完全可以花更少的钱，做更实际、更漂亮的工作。
商业规划的根本目的在于：设计新机场最佳的商业布局、经营模式、管理模式，满足旅客和消费者购物和消费的需求。
商业规划的重点主要是对商业布局、经营模式（自营、租赁、合作）、管理模式（由谁定价、如何定价、由谁收费、如何收费、由谁管理、如何管理）、经营范围（新机场的经营范围肯定有重大的扩充）进行确定，主要有四个层次：布局划分即对商业区域进行规划，功能划分即对商业内容进行分类，品种划分即对商业品种进行通盘考虑，品牌划分即对商业品牌进行权衡。
（3）全力做好新机场的设备规划。从我们对设备规划进行研究，并统计各单位对设备需求的结果看，转场后车辆增加300辆，其他设施设备的投资超过8000万元，总计新增投资超过2个亿。因此，设备规划的重点主要有两个：一是要找到业务量与设备量的匹配点，既不能过剩造成浪费，也不能短缺影响生产。二是以信息化带动整体管理水平的提升。新机场所有的生产经营空间扩大了3～5倍，旧的运行指挥方式肯定不适应新机场的管理要求，应设置专门的机构和人员负责信息化的推进。
（4）全力做好新机场的业务规划。业务规划的实质是为了回答这么四个问题：进入新机场后支持什么业务？进入新机场后应该重点发展什么业务？进入新机场后业务竞争的重点在哪里？进入新机场后，有哪些业务具有连续性，哪些业务不具有连续性？
从主要业务收入构成上，我们就可以明确白云机场股份公司业务规划的重点。白云机场股份公司的主要业务收入来源是机场服务收入、旅客服务收入、地勤服务收入、客货服务收入、候机楼租赁收入、广告收入等，其中机场服务收入是大头，占44％；其次是旅客服务收入，占23％；第三是客货服务收入，占5％。因此，我们可以得出这样的结论：机场业务收入主要集中在机场服务收入和旅客服务收入上（占总收入的67%，也就是机场费、地面服务费和商业收入），需要白云机场股份公司给予重点关注和支持。
有一些业务，我们现在就必须进行整体规划，比如与旅客服务有关的餐饮业务、商贸业务、免税业务、酒店业务、地面运输业务，与货物服务有关的货站业务、二级监管仓业务、物流业务，与航班保障服务有关的配餐业务、地面服务业务，其他相关业务如设备维修业务、保洁业务、广告业务等，并积极参与机场业的兼并重组，以增加新机场的辐射能力。
六、如何面对“十六大”
十六大的深远影响是在今后5年乃至20年内，将对中国各方面的发展产生极其深刻的影响。因此，发展肯定会有新思路、改革肯定会有新突破、开放肯定会有新局面、各项工作肯定会有新举措，作为企业的高层和中层管理者，应该密切注意这些形势的变化和发展。
（《民航管理》2003年 第四期）