对集中修缮动力公司“三产”经营工作的几点思考
对集中修缮动力公司“三产”经营工作的几点思考
白云机场 徐向东
针对白云机场修缮动力公司“三产”经营中存在的问题，公司对“三产”经营工作做出了重大变革和调整，主要表现在：第一，决策集中。今后“三产”经营不再各自为政，改变了相互之间缺乏沟通和联系的状况。第二，形象统一。对外将以一个完整的形象出现。第三，人员集中。从事“三产”经营的绝大多数人员都将专职，极个别确实由于工作需要的人除外，以利于“三产”经营人员集中精力投入工作。第四，财务集中。集中管理使较分散的“三产”资金得到归拢。第五，物资设备集中。集中管理将使固定资产和物质使用率提高。
以上五个方面的集中，是修缮动力公司“三产”经营发展本身的内在要求，将有利于形成合力，使发展更迅速；避免了决策分散、形象混乱、资金运用的不合理、人员力量不到位、物资利用率低、管理松散等现象。这将为“三产”的经营班子拟定经营方式和管理方式、理顺经营关系、建立层层负责制打下良好的基础。的确，经营方式和管理方式的确立是“三产”企业集中管理后的头等大事。经营方式、管理方式不确立，经营关系理不顺，经营将无法有效地开展，更说不上发展。
在确立经营方式和管理方式的时候，是否还应注意处理好以下几个方面的问题：
一、新的“三产”联合体与原来“三产”公司的关系
原有的工办实体、团办实体在联合后应该继续存在。理由 是:(一)为职工谋福利，让青年参与经济运作是“三产” 公司出现的政策依据。如果没有这两项国家政策的允许，在国有企业中“三产”的出现将不合理。（二）工办实体、团办实体的存在，有利于工会和团委开展工作。特别是团办实体“翔云”是全国民航最先创办的团办实体之一，目前在广州白云机场范围内的四家单位中，它是唯一的团办实体，在青年中的影响和激励作用是巨大的，具有良好的社会效益和政治意义。（三）工办实体、团办实体的继续存在有利于资金的分流，而且公司可以有理由，更广泛地开展业务，同时有利于新的“三产”联合体公司的出现。
建由原三家出资的新型公司。在新公司成立后，原来的三家实体应在和项目投入到新公司中。
新的“三产”联合体与原来的“三产”公司之间的关系，应该是联合经营与分散经营的关系，应该是新的包容旧的，并在原有基础上发展的关系。
二、应从制度上避免出现新的“大锅饭”。
与公司主体比较，“三产”企业无论是从机构运作的稳定性、制度的健全程度来看，还是从领导者管理水平和员工的素质来看，都与公司主体相差一大截。“三产”企业在集中后，由于原来没有建立一套硬性的考核指标，无论是正式工，还是临时工，在酒店、贸易、铁木加工厂等各个部门中，干多干少一个样的情况明显存在。如果不从制度上明确奖勤罚懒，明确经济责任、经营指标，那么单靠几个领导的能力和魅力去激励大家改变这种情形的可能性不大。所以必须在制度上建立起激励机制，在经营上必须有一套硬指标，必须对经营的好坏进行考核，这样才有利于调动积极性，并对出资者负责。
三、从体制上应避免分工不明，职责不明。
所有以往的经验和事实都告诉我们：分工不明、职责不明是出现内耗、挫伤经营者积极性、扯皮、相互推诿责任的重要原因。我们应该明确地提出：没有分工就没有合作。分工是现代社会发展的产物，正因为有了分工才提出协作和合作的问题。分工明确、职责明确，是愉快合作的基础，是理顺经营关系的重要方面，是最大限度地调动各方面积极性的前提。
四、个人负责与集体领导的关系
个人负责是指个人对某一方面、某一部分事务在管理上的负责和侧重。集体领导是指对各个方面，各个部分集中后的集体意见和集体决定。正确运用民主集中制，既保证群众的聪明才智被领导者博采众长，又保证各级领导者的积极性、创造性得到充分发挥。既使领导者始终置身于群众和集体的监督之下，防止个人独断专行，又使领导者能顺利地运用权力，及时地进行决策。总之，我们应该在制定经营方式、管理方式的时候，防止出现无监督的“个人说了算”。集体领导是防止腐败和经营决策失误的重要保证和最后屏障。
在经营上要努力拓展经营空间和经营渠道。
原来“利民”有工程、酒店、物业三大项目和贸易一个小项目。“翔云”有商场、市场、贸易及装修四个小项目。“技协”基本作为转帐工具。三家除工程和物业收益较为理想外，其他方面均有必要进一步发展和扩大，我个人认为：
“工程”是一个进一步介入的问题。即如何进一步介入绿化、水电、室内装修甚至土建工程。是一个能否有效参与机场建设的问题。
“物业”是一个进一步加强管理的问题。应做到及时、准确地收缴管理费和房租，对租赁者进行治安、卫生、计生等各方面的管理。
“酒店”是一个加强管理力度和拓展经营范围的问题。如何提高收入、降低成本是非常重要的酒店管理问题。从投入和产出的比值来看酒店的收入极不合理。酒店应该拓展对开放的服务项目，如商务服务、桌球室、健身房、营业性卡拉OK、小型购物商场、美容美发、天台露天式啤酒城、甚至小型旅行社等一条龙服务。
“商场”是一个增加投入，不断复制形成连琐经营能力的问题。目前在南门、幼儿园对面、西山口共有三间小型商场、一间批发点，从利润率的角度看，均有较好的收益。但由于资金和场地的限制，规模较小。我们认为在商场经营走上正轨后的今天，不断复制一些地点好、投入小的商场、批发点十分必要。三个商场和二十个、三十个商场在管理方式上是一样的，然而，场地越多，总体规模越大，越节省资金和人力。在规模一定的条件下，我们完全有可能做到5O—6O% 货物是翻单结算。复制一个小型商场的费用只在3一5万，再复制十个，也不过3O—5O万的投入。我们确信只要地点选择正确（可以走出机场）、管理严谨，投入到商场的3O—5O万比投入到其他项目上会有更多更大的回报，而且具有稳定性和长期性，能取得像候机楼区域的经营场地那样的成绩。
“贸易”是一个典型的拓展经营范围的问题。现在我们手上只有三个贸易项目，一是跑道标志牌，二是护目网，三是对机团企业的批发业务。其中跑道标志牌销售金额较大，但利润极小，毛利也只有销售额的6%。护目网和利润较大，一般利润在销售额的lOO%一2OO%。机团供应的利润也不错，有2O%一 3O%的利润，但销售情况一般。我们认为贸易有必要拓展空间，但不宜搞转手贸易，应选择多几个生产用品和生活用品进行独家总代理。联营、股份制等是经营迅速扩大、介入一些未涉足经营领域的好办法。这样，我们可以利用别人的资金，利用别人的专业知识经验和关系，并有利于迅速吸引人才。
六、尊重人才，提高管理水平和经营水平，反对浪费。
如何使经营真正上一个台阶，树立良好的社会形象，产生良好的经营效益，是“三产”经营者的重要课题。在资金不缺乏，各种条件优越的情况下，管理是出效益的最根本途径。我们应该向管理要效益，向管理要质量，向管理要形象。创业阶段，过分的浪费，会招至多方面的不满和指责，我们应该注意切实克服。
一九九五年十月二十二日