制定机场发展战略应该明确的几个问题
制定机场发展战略应该明确的几个问题
白云机场 徐向东
发展战略展示的是未来蓝图，它通过完整的目标体系和行动方案，全面描述了一个时期的工作思路，对于有效的调配资源、提高机场经营管理者的使命感将起到重要作用。但战略的制定是一项系统工程，涉及到企业经营管理的方方面面，因此必须对以下问题有明确的认识。
一、应该明确战略目标制订的依据及实施的可行性
1、目标制订的依据
目标制订的依据一般只来源于三个方面：一是决策者（层）对现实和未来的预测，二是外部环境分析，三是内部环境分析。
（1）决策者（层）对现实和未来的预测。目标必须制定在对机场运行现实和未来预测的基础上，并且应最充分的体现公司总经理或董事长的意志，如果目标的制定与总经理或董事长的意志相冲突，那么目标的实现将缺乏最根本的政策支持，战略实施的失败将不可避免。
（2）外部环境分析。外部环境分析是目标制定的一项重要的基础性工作，对面临的机遇与挑战要充分的分析，要在机遇中寻找目标、在挑战中修正目标，使目标具有预见性、可操作性。目前机场的发展面临着众多机遇，如世界和国内经济持续发展、对外开放达到新的水平、航空运输市场前景看好、机场布局的地理优势及机场迁建带来新的机遇等。但同时也面临一定的挑战，如亚洲金融风暴、美国911事件、非典灾难、国内经济持续调整的影响、周边机场群激烈的竞争、其它价廉质优替代产品的竞争及可能陷入的债务风险等。外部分析包括：
1） 行业分析。利用波特模型可以对行业情况进行全面的分析，该模型说明五种行业力量是如何影响一个行业的，具体的包括：对公司所处环境现有的竞争分析、新竞争者的威胁分析、有关投入的供应商的交易能力分析、有关公司产出的购买者的交易能力分析、替代品的威胁分析等五个方面。
2）结构分析。对外部竞争对手进行结构分析，可以进一步的了解竞争影响的具体情况，它包括：飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮行吞吐量三大生产数据的结构比较，收入、支出、利润三大财务数据的结构比较。结构分析可以在某一方面不断的细化，细化的程度根据需要和获取资料的可能性来决定，比如旅客吞吐量，我们可以细化为到达与出发、国内与国际、客人的年龄、性别、收入、职业、区域等结构分析。
3）线性回归分析。对任何一个方面的问题都可以根据历史的、现实的数据资料进行线性模拟分析，从中找出一定的规律性和变化轨迹。
4）因果分析。必然律认为任何事物都有其出现的原因，任何原因都会产生出其必然的结果。从经营管理的各种现象中去寻找其内在的原因和规律性是战略管理必不可少的分析工作。
5）概率分析。概率就是事物未来发展的可能性大小，对经营管理中存在的不确定性进行概率分析，并通过概率分析有效的控制风险的发生，这也是战略管理分析工作中必不可少。
（3）内部环境分析。内部环境分析也是目标制定的一项基础性工作，它是一种通过对企业内部自身优势与劣势进行分析，来提炼实现目标的手段和措施的分析方法。从内部环境上分析，许多机场有众多的优势，如安全生产取得了良好业绩及宝贵的经验、经营管理体制改革正在逐步深化、股份制改造及上市实现、初步建立起“大企业、多法人”的多层次组织机构及具有了一定的技术研究开发能力等。但同时也有一些劣势，如安全保障基础设施老化、固定资产周转率逐年下降、基础设施设备利用率逐年降低、经营方式比较粗放、组织机构设置与现代企业制度要求尚有一定的距离、技术创新能力不强及人力资源还没有很好开发等。内部分析包括：
1）财务状况分析。财务状况分析主要是指各种比率的分析、各种报表的分析，可以利用诸如杜邦分析体系等分析方法，结论可以是企业的财务状况良好、融资能力强，表现在财务流动比率则是呈逐年上升的态势、流动资金充足、资产负债率不高、国有资产保值增值率上升、投资收益呈增长的势头及综合效益状况较好等；反过来的情况也同样可能出现。
2）人力资源状况分析。人力资源状况分析是指对人才的年龄结构、知识结构、收入结构等进行分析，同时也是对人才的适用性、人才培训是否充分、考核是否完善等进行分析。人力资源状况分析还需要回答诸如企业是否重视人才的引进、人力资源有没有得到很好的开发、激励机制和约束机制是否到位等一系列问题。
3） 产品（服务）市场综合评价。它包括产品目标市场定位、顾客满意度调查、顾客投诉处理、市场占有率等情况的综合评价。消费者直接面对并大量接触的是企业的产品（服务），企业产品（服务）是企业面对市场最重要的“媒体”，企业产品（服务）市场综合评价是企业战略不可缺少的重要组成部分。
应该注意的是，无论是领导层的意志、外部分析、内部分析还是内外部结合的SWOT分析，都必须验证分析结果的科学性、预见性，战略分析的结论将最直接的影响到战略目标的制定。
2、目标实施的可行性
（1）目标制定的科学性
一个目标制定的科学性，将直接取决于四个因素：一是我们前面说过的战略分析，看它是否准确；二是战略方向是否准确，战略方向包括企业宗旨、战略经营领域和战略目标，战略目标是战略方向的一部分，在制定战略目标之前必须先明确企业宗旨和战略经营领域；三是战略部署是否恰当，战略部署是战略目标确定之后的工作，它是对战略目标如何实现进行的措施安排，战略部署的好坏当然可以作为检验战略目标科学性一种倒推方法；四是贯彻、执行的力度（工作效率）是否到位，贯彻、执行的力度表现为战略调控的力度，只有把战略当作是一种完整的管理过程或完整的过程管理的企业，才可能进行战略调控的工作，因此所谓贯彻、执行力度是否到位也是一种倒推目标制定科学性的方法，或者说目标贯彻、执行的不力其科学性必然受到置疑。这四者之间的关系是一个闭环，所以以上任何一个因素不恰当都会直接影响着目标的科学性，都会使目标成为空中楼阁或一纸空文而无法实现。
（2）目标制定的体系性
目标是一个体系，由一个大目标和众多的子目标、孙目标组成，它们之间不是孤立存在的，而是相互依存、相互促进的。为什么我们的目标不能是一个，而必须是一群或一个体系呢？这是因为：第一，一般企业是以财富、价值最大化作为唯一的终极目标，但是终极目标的实现必须通过企业生产经营的众多活动来完成，每一项活动的完成就必然会出现完成它的目标，因此子目标、孙目标也就出现了。第二，社会营销强调企业在满足消费者需求的同时能够最大限度地兼顾社会总体利益，使企业提供的产品与服务达到社会福利最大化。社会营销把企业，消费者，社会利益三者有机的结合起来，因此企业的目标除了自身的盈利目标群之外，它还必须有社会效应目标和消费者权益目标，归根到底这两个目标也是为终极目标服务的。第三，目标影响着、支配着、控制着全部经营活动以及全过程的经营活动，因此在这个漫长的过程中，随着时间的推进，必然会出现早期目标、中期目标、后期目标等各个阶段的目标，例如年度目标、3年5年目标、5年10年目标等等。因此在制定战略目标的时候一定要考虑它的整体性、全面性和阶段性的特征。
二、应该解决战略制定的四个认识问题
对战略的认识是多方面的，每一个专家、每一本战略管理的教科书都可能提出不同的战略管理框架，但我们认为：
首先要解决怎么认识发展战略的问题。我们认为最简化的认识：战略归根到底是一个“目标——手段”体系，再加上一个时间轴和空间轴，时间轴和空间轴所希望明确的是目标实现的时空范围、手段实施的时空范围，在时空这个大概念中，可以有多个 “目标——手段”体系，每一个“目标——手段”体系都可以是一个完整的战略体系。
其次要解决怎么认识企业现状的问题。企业现状主要是指企业内部资源状态（人、财、物）和外部环境状态，对这些状态的认识我们必须去做大量细致的资料准备工作，必须运用各种各样的分析技术和手段。我们就是要通过各种技术手段，在大量纷繁的企业状态信息中得出最准确无误的企业现状评价。
再次要解决怎么认识编写时间过长的问题。战略之所以编写的时间很长，主要是因为各部门需要相互磨合，编写人员也需要有一个不断的学习和深化认识的过程，编写还有一个更为重要的过程就是各级领导、公司最高管理层统一认识的过程。因此，我们认为编写一个中长期发展战略时间在半年至一年为宜。
最后要把握怎么认识战略性质的问题。编写战略时，我们还应当把握好战略的性质，应该注意战略所具有的全局性、长远性、根本性、系统性，对这些性质我们相对容易理解。但是战略还应该具有创新性和抗争性，对这两个性质人们就相对难理解了，但是我们认为战略的创新内容和抗争内容是最有价值的。
——“创新”既包括体制创新、机制创新、管理创新、技术创新，又包括具体的方法创新。例如在安全管理方面的安全文化、安全技术、安全设施方面的方法途径创新；在质量管理方面的形式创新，如QC小组活动、顾客满意度调查、ISO9001、ISO14000等等；在市场营销方面的范围拓展所体现的创新，如国际市场的开拓、夜间飞行、公务飞行、货运飞行、旅游包机业务的开拓，再如商业规划、业务规划、物流规划在规划观念、规划技术上的创新等等。
——“抗争”是指如何适应环境、如何超越对手，主动迎接环境变化的挑战，与竞争对手对抗等等，最能表现企业家的胆识、理想和毅力。因此我们认为某一个战略不同于另一个战略的关键就在于创新的内容不同，抗争的方法不同。
三、应该清晰战略结构之间的内在联系
战略的各部分内容包括战略分析、战略方向、战略部署、战略实施、战略步骤和战略调控。
战略各部分内容的内在联系：一是有严密的逻辑关系，是一个有机的整体，各部分相互依存；二是从管理的角度上看，它们都具有可管理和可调控的特性；三是它们都具有对各种相应资源进行合理规划的作用，例如在战略分析这个战略编写的前期阶段，它也隐含着对各种资源（如政策利用、竞争对手、风险规避等）进行合理规划的含义；四是各个阶段的表达都应该是简约、明快的，不宜过繁、过细，以便重点突出；五是战略实施、战略步骤、战略调控是保证战略分析、战略方向、战略市场等总战略深入贯彻落实的具体措施，是总战略能否实现的关键，战略编写应对它们进行重点的论述，应有分阶段、分项目的实施计划。
战略各部分内容的联系应有一条明确的主线：一是可以机构、机制变化为主线，设计合理的组织平台，为正确有效地实施企业发展战略提供可靠的组织保证；二是可以规划新兴发展行业为辅线，如信息产业、进出口业、建筑工程业、房地产开发业、安装业、环卫清洁业、园林绿化业、一般物业、旅游业、货物联运等行业，为正确有效地实施企业发展战略提供可靠的市场保证；三是可以规划新角度为补充，例如体现出对营销的关注、对信息技术的关注、对制度创新的关注等。
四、应该注意的一些其它问题
1、论证推理要细致严密，但表达要简约明确。这一点是由战略的计划性和战略作为行动纲领的性质所决定的，我们应更多地去表达“做什么”和“怎么做”，而不是去表达“为什么”这样做。 “为什么”的问题是前期的论证过程中所必须回答的，但在最终形成的战略定稿中，我们往往将“为什么”的论证过程从文稿定稿中剔除，这也就是战略往往从前期的十几万字压缩成最终的两三万字的原因。
2、判断句型、肯定句型要多用，但表达要准确。“什么是什么”“什么不是什么”的用词、用句要多用，“应该”、“必须”的用词用句要多用，“可能”、“也许”的用词用句要少用。但所有的判断都必须准确、有根有据。
3、大战略和小战略要衔接，但表达要个性突出。我们所制定的战略要与相关的发展战略和上一层或下一层的发展战略保持一致，这样才能保障战略体系间的良性循环。但战略制定必须体现战略制定者的突出个性和战略间的差异性。
五、要有明确的发展战略实施办法
发展战略具体的实施办法可以具有以下几块内容：
1、应该建立组织机构来保障战略实施。
2、可以采用目标管理来保障战略实施。目标管理应做到层层分解目标、层层落实目标，应明确完成措施、完成时间、责任人、检查人。
3、可以采用签订责任书的办法来保证战略实施。
4、战略实施应该具有有效的调控机制、科学的调控工作流程。以使战略运行符合主客观的条件变化，确保战略运行的效果。